Manuel Fernández llegó a GAMBÍN en 2013. Procedente del sector automovilístico, lleva todo este tiempo aplicando su formación y amplio conocimiento de los procesos industriales y logísticos como Director de Operaciones en la empresa. Es el encargado de afinar al máximo la maquinaria organizativa para que todo esté perfectamente coordinado con un único objetivo: el cumplimiento al 100% de las expectativas del cliente. 

• ¿Qué significa la dirección de operaciones en general y de qué manera concreta se llevan a cabo en GAMBÍN? 

La dirección de operaciones es la parte de la gestión que asegura que la estrategia y los procesos operativos de la compañía se lleven a cabo de forma segura y eficiente, garantizando los términos del servicio establecidos. En resumen, garantiza que cumplimos con la demanda de los clientes cumpliendo al cien por cien con la calidad y los niveles demandados por ellos.

• ¿Cómo se integra la dirección de operaciones en la organización de Gambín? 

La estructura organizativa actual se basa en tres bloques fundamentales. Por un lado, el bloque comercial; por otro, el bloque operativo, que englobaría compra, producción, calidad, logística, etcétera; finalmente, un tercer bloque de servicios generales: financiero, sistemas, recursos humanos, etcétera. Con estos tres bloques principales se garantiza una gestión óptima del negocio. 

«Flexibilidad y adaptación son las dos palabras que mejor definen las operaciones de GAMBÍN»

• ¿En qué se diferencian las operaciones del sector hortofrutícola con otros más industriales? 

Sólo puedo hablar desde mi experiencia y teniendo en cuenta que provengo del sector del automóvil, donde se cuenta con unas herramientas de gestión bastante depuradas. El principal cambio o reto que me encontré al cambiar de actividad es que en este sector trabajamos con un producto perecedero y con una realidad de mercado muy variable, lo cual exige una adaptación continua a la demanda de mercado.

• ¿Con qué herramientas y procesos cuenta GAMBÍN para prever esas variables y adaptarse a ellas? 

Hay una diferencia clara que es la proximidad. El establecimiento de lazos con nuestros propios clientes, lo cual nos permite un contacto continuo y una transmisión de la información directa. Si hay algo que va con las señas de identidad de GAMBÍN es ese trabajo de asociación, de partnership si usamos el anglicismo. Un trabajo en conjunto, de relaciones muy personalizadas con un contacto continuo.

• ¿Es este un valor diferencial de GAMBÍN? 

¡Sin duda alguna! Se trata de una seña de identidad clarísima. La gran diferenciación de GAMBÍN es el trato personal y directo con el cliente, proporcionando un nivel de confianza óptima y una capacidad de adaptación a sus necesidades máxima. Trabajamos el concepto de marca propia y es a través de esas marcas como ofrecemos una garantía de calidad y confianza en el producto. Algo que no está presente en todo el sector. 

«En GAMBÍN verificamos cada detalle in situ para garantizar que cumplimos con las exigencias del cliente»

• ¿Cómo es un día tipo en la dirección de operaciones de GAMBÍN? 

Hay una parte importante de la jornada en la que nos dedicamos a coordinar las operaciones. Trabajamos con un producto en el que la frescura es un reto continuo a conseguir debido a que los ciclos de pedido son muy ajustados. Por eso ponemos el máximo empeño en adaptar todos los procesos y coordinarlos al detalle: desde la gestión de pedidos a la coordinación de recursos necesarios en el área productiva, así como a cerciorarnos de que los tiempos y calidades se estén cumpliendo en todo momento. 

• Y ahí GAMBÍN ha conseguido destacar en el sector. ¿Por qué? 

Correcto. Pues por todo lo anteriormente expuesto y porque verificamos muy al detalle el producto real. No lo hacemos en remoto, a través de una pantalla. Lo hacemos a pie de almacén. Para ello llevamos a cabo reuniones de coordinación, recorremos la planta y creamos un plan de producción personalizado y adaptado a las particularidades de cada momento y pedido concreto. Nos aseguramos de que la planificación esté siempre en su sitio. De que tenemos el producto disponible y adecuado en cada momento. Si tuviera que resumirlo, lo haría con las palabras flexibilidad y adaptación a lo que el cliente quiere. 

• ¿Son muy variadas las peticiones de los clientes de GAMBÍN? 

Sí. Contamos con una amplia diversidad de clientes que demandan muchísimos formatos y distintas especificaciones. Nuestro catálogo de productos confeccionados –sumando variedades, calibres y formatos– supera las 16.000 referencias. Esta es otra de las particularidades de GAMBÍN: un árbol de productos muy variado y que se explica a partir de nuestro modelo de negocio. No estamos enfocados a un comprador de volumen sino hacia un portfolio de clientes muy amplio. 

• ¿Cómo ha evolucionado la dirección de operaciones de GAMBÍN en los últimos años? 

Sin duda en la profesionalización, al igual que muchas otras áreas de la empresa. En la formación continua del equipo, un modelo productivo basado en la planificación y la optimización de recursos llevadas a cabo gracias a un equipo muy experimentado y preparado. 

• ¿Y cómo crees que será la evolución futura? 

Creo que todos tenemos un reto: terminar de consolidar el equipo garantizando el crecimiento sostenido. Ganar en flexibilidad para potenciar aún más esa capacidad que tenemos para adaptarnos a las exigencias de un mercado cada vez más global, llevándolas a un nivel superior.

• Para terminar, ¿qué es para ti GAMBÍN y cómo lo describes? 

Creo que hay una seña clara de identidad que compartimos todo los que formamos parte de GAMBÍN. Se trata de una empresa que crea marca y una huella propia. La gente se siente identificada. Formamos parte del equipo no sólo los trabajadores, sino los que tienen relaciones comerciales o de proveeduría. La gente no dice “trabajo para GAMBÍN”, sino “soy de GAMBÍN”. Esto es algo clave. La vinculación emocional. No tenemos proveedores, tenemos colaboradores. Esto permite elevar el nivel de confianza y seguridad en las relaciones comerciales y tener una certeza plena en cumplir nuestros objetivos en cada operación, en cada entrega. Se trata de algo muy valioso para un director de operaciones y es algo posible gracias al trabajo realizado durante años y que ahora nos vemos obligados no sólo a mantener, sino a potenciar.